Любую работу быстрее и качественнее можно сделать с помощью своих коллег, то есть в команде. Именно командам, их особенностям, сильным и слабым сторонам, посвящена эта статья.
Любая компания устроена так, что в ней происходит общение между ограниченным числом людей, имеющих одинаковые цели и тесно взаимодействующих друг с другом, - это и есть команда.
Есть ли в Вашей компании команда?
Предлагаю короткий тест, который позволит понять, работают ли в Вашей компании команды или просто группы профессионалов.
Дайте ответ «да» в случае, если Вы согласны с утверждением, или ответ «нет» — в случае, если утверждение, по Вашему мнению, не является верным.
Члены команды демонстрируют только свои сильные стороны, боятся показать уязвимые места (слабые стороны).
Члены команды доверяют друг другу.
Члены команды открыто общаются друг с другом и могут высказывать критику в адрес друг друга.
Перед командой ставятся общие цели, на которые она работает.
Члены команды знают задачи друг друга и стараются принимать участие в их решении (отсутствие безразличия).
Члены команды работают над результатом команды, а не личным результатом (результатом отдела или сотрудника).
Члены команды понимают, что если команда не достигла результатов, то это ответственность всех участников (не занимаются поиском виновного).
Команда оценивает свои результаты по чётким, измеряемым критериям.
Время от времени в команде происходят конфликты.
Члены команды радеют / прикладывают все силы для достижения цели.
Члены команды совместно принимают решения после обсуждения / выяснения всех «за» и «против».
У членов команды выработаны стандарты качества выполнения работы.
Члены команды требуют друг от друга качественного выполнения работ, не боясь испортить взаимоотношения с коллегами.
Если Вы согласились с большинством утверждений, то у Вас на самом деле есть команда. В противном случае над её формированием ещё предстоит потрудиться.
Кто дирижирует оркестром...
Основная команда, задающая направление, «хедлайнер» всей компании, — это команда топ-руководителей. Именно она отвечает за устойчивость бизнеса на рынке и обеспечивает развитие компании (позволю себе остановиться на двух целях, хотя мы понимаем, что количество целей и их формулировка могут быть разными для каждой компании).
Топ-команда встречается на совещаниях и регулярно общается между совещаниями. Помимо общения на топ-уровне, каждый член команды формирует свою команду, позволяющую обеспечить достижение показателей в определённой области (так мы спустились на уровень департамента / отдела, в зависимости от размеров организации).
Собственник компании является идейным руководителем, вникает (по мере своих возможностей) во все вопросы и принимает активное участие в жизни компании.
В компании работают энергичные, стремящиеся к развитию сотрудники, готовые прийти на помощь, но вот команды как таковой в компании нет. И еженедельные совещания, где руководитель каждого направления должен отчитаться по определённым показателям, превращаются в бесполезную болтовню на отвлечённые темы и потерю двух и более часов. Обсуждается всё что угодно: как провели инвентаризацию, побывали на выставке, но не было ни одного раза, чтобы кто-то из членов команды спросил другого: «А почему результат не достигнут? Что ты сделал для достижения результата?» Все просто «прослушивают информацию».
Если кто-либо проявляет инициативу и рассказывает о возможностях, то генеральный директор душит это на корню, применяя нелестные выражения в адрес сотрудника и обвиняя его в отсутствии приверженности миссии компании. В такой обстановке инициатива со временем у руководителей направлений перестала проявляться, а их работа свелась к выполнению требований генерального директора и стремлению ему угодить (создание мнимой гармонии и боязнь конфликта).
Собрав руководителей отдельно, я выяснила, что они не знают общей цели, которая должна быть достигнута, не верят в свою компанию и не видят в генеральном директоре своего лидера. Более того, никто из руководителей не хочет занять место лидера и взять ответственность на себя — вот яркое проявление безразличия. Руководители сказали: «Мы отсидимся, лишь бы нас не трогали».
Следствием такого положения в компании стали потеря производства, снижение количества клиентов, кредиты, которые нет возможности отдать, текучесть персонала более 70 %.
Как разобрать команду по винтикам…
Была и другая история… Есть компании, собственники или топ-руководители которых намеренно душат команды, стремясь сделать из сотрудников «винтики», которые легко заменить. Как правило, делается это при помощи следующих методов:
Отсутствие информации: ты знаешь только то, что тебе нужно выполнить и не видишь картины в целом (такое положение касается руководителей в том числе).
Тебе ставят задачи и проговаривают способы достижения, но не обсуждают возможности их достижения, сроки или способы выполнения.
Психологическое давление (штрафы, жёсткие временные рамки, угрозы увольнения и прочее).
Все коммуникации идут от ставящего задачу к исполнителю. Обратной связи не существует в принципе. Отчёты исполнителя о выполнении задач становятся единственной формой общения с ним.
Отсутствие корпоративных мероприятий, изолирование или противопоставление сотрудников.
Используя такие методы, компания выстраивает жёсткую иерархическую структуру исполнителей, во главе которой стоит транслятор желаний собственников.
Итогом такой «работы» рано или поздно (это напрямую зависит от уровня компетенции «Транслятора») является провал, обусловленный потерей творческого потенциала работников и необходимостью восстанавливать и поддерживать численность и качество персонала.
Откуда появляются команды?
Есть три способа образования команд в компании.
1. Покупка готовой команды. Собственник бизнеса или иное уполномоченное лицо приходит к выводу, что большего эффекта он достигнет, если сумеет заполучить готовую слаженную команду профессионалов с внешнего рынка. Приобретая такую команду, мы получаем «государство в государстве», поскольку она будет осуществлять работу по принципу «Заказчик — Исполнитель». Отношения с командой-исполнителем длятся до достижения запланированного результата. Ведущими факторами в образовании такой команды являются профессиональные умения и навыки.
2. Команда формируется внутри компании. Постепенно Вы подбираете специалистов, налаживаете взаимоотношения внутри коллектива, распределяете обязанности. На создание такой команды может уйти не один год, но на выходе Вы получите слаженный и лояльный коллектив, разделяющий цели и ценности компании, отлично знающий бизнес-процессы и эффективно решающий поставленные задачи. Значительную роль в формировании команды играют психологические факторы (совместимость, одинаковые ценности, скорость работы, ритм работы, коммуникативные навыки и прочее).
3. Создание команд «под проект». В организации с проектной структурой время от времени на небольшой срок создаются формальные команды для реализации конкретного проекта. Процесс создания и распада таких структур в компании является перманентным. При этом один и тот же сотрудник может входить сразу в несколько команд и выполнять в каждой из них разные роли и функции. Как правило, выбор сотрудников, касающийся участия в работе проектной команды, делается по экономическим соображениям (прибыль от каждого проекта может быть разной) и интересам (наиболее интересная область, вопрос).
Как осуществляется отбор «игроков»
Если вопрос с покупкой команды более или менее ясен — ведутся переговоры с лидером (руководителем) о задачах, сроках и стоимости работ, то при формировании команд остаётся много открытых вопросов:
1. Как правильно подобрать сотрудника в команду (какой человек нам нужен)?
2. Как оценить кандидатов (какие методики необходимы и достаточны)?
3. Как оценить эффективность команды?
Исходя из практики, статистически значимыми для формирования команды являются следующие параметры:
1. уровень интеллекта;
2. степень профессионализма;
3. ценностные конструкты;
4. темпераментальные особенности (коммуникации и скорость обработки информации);
5. предпочитаемые социальные роли.
Исходя из этих критериев / компетенций, мы можем построить профиль вакансии и подобрать тестовую базу для определения уровня развития компетенций.
Я применяю следующие методики:
|
Показатель/критерий |
Диапазон |
Метод оценки |
Примечание |
|
Интеллект (IQ) |
Тест Айзенка |
Работа с цифрами |
|
|
Эмоциональный интеллект (ЕQ) |
65 и более |
Тест Холла |
Управление своими эмоциями |
|
Сбор и анализ информации |
66 и более |
Тест «Индивидуальные стили мышления» (А. Алексеева, Л. Громовой) |
Аналитический стиль мышления |
|
Эмоциональная стабильность |
Тест Кеттела |
||
|
Упорство в достижении цели |
Фактор G |
Тест Кеттела |
|
|
Роль в команде |
Тест Белбина, Майерса-Бриггса (MBTI ) |
Помимо тестов при формировании команды мы практикуем встречи кандидатов, прошедших собеседования, с сотрудниками отдела за чашкой чая в неформальной обстановке. Такое общение помогает и коллективу, и соискателю составить более полное впечатление и сделать правильный выбор.
«Кто в нападении, кто в защите?»
Мы подобрали сотрудников, сформировав пока только группу. Теперь внутри группы будут происходить явления, позволяющие распределить внутригрупповые роли и выделить лидера: установка / согласование целей, включение в работу, установка доверия, участие в конфликте, принятие решений, определение лидера, построение ролевой структуры, творчество, коммуникация. С приходом в команду новых членов они, кстати, будут возобновляться.
В настоящее время выделяют следующие роли (классификация приведена по Белбину):
Реализатор (рабочая пчёлка) — претворяет идеи в практические дела;
Контролёр — доводит деятельность до результата, избавляет команду от ошибок, стремится получить наилучший результат из возможных;
Ведущий (руководитель) — распределяет задачи, владеет навыками делегирования полномочий;
Мотиватор — тянет команду за собой, вытаскивает из рутины, часто достигает высокого темпа;
Аналитик — привержен лучшей идее, способен оценить конкурирующие предложения;
Генератор идей — выдвигает новые идеи, пути решения задачи;
Гармонизатор (вдоновитель) — разряжает обстановку, сглаживает противоречия;
Изыскатель (снабженец) — обнаруживает новое во внешней среде (идеи, ресурсы), налаживает полезные внешние связи.
Результатов команда может добиться в том случае, если есть участники, которые могут выполнить следующие функции: чётко понимать, как сделать из идеи результат и координировать (направлять) работу всех участников, находить ресурсы и быть в курсе дел на рынке, выполнять непосредственную работу и проводить переговоры.
В целом всё укладывается в 4 функции:
1. Лидерство;
2. Аналитика;
3. Коммуникации (переговоры);
4. Исполнение.
В представленной ниже таблице можно увидеть, как распределяются командные роли по функциям.
|
Лидерство |
Аналитика |
Коммуникация |
Исполнение |
|
|
Реализатор |
||||
|
Контролер |
||||
|
Мотиватор |
||||
|
Аналитик |
||||
|
Генератор идей |
||||
|
Гармонизатор |
||||
|
Изыскатель |
Как показывает практика, не все люди склонны к работе в команде, есть и те, кому проще сделать работу самому и не брать на себя ответственность за других. Такие кандидаты, как правило, на собеседовании сразу озвучивают желание работать самостоятельно и независимо. В компании такие сотрудники могут пригодиться на должностях, не требующих частых внутрифирменных и внешних коммуникаций: например, бухгалтер на определённый участок работ, копирайтер, финансовый менеджер и прочее.
Идеальные и результативные команды не всегда содержат в своём составе все перечисленные роли. Можно встретить и такие команды, которые состоят из 2-3 сильных «игроков». Если Вы обратитесь к своему практическому опыту, то обязательно припомните, как формировались команды: был сплочённый костяк (это именно те сильные игроки, упомянутые ранее), и под их крыло вставали новички.
Не всегда могут совпадать формальные и неформальные лидеры. В случае несовпадения работники отдела персонала должны держать ухо востро, поскольку в таких коллективах возможны конфликты в борьбе за лидерство.
Команду собрали… Будет ли она эффективной?
Специалисты по управлению персоналом и руководители при формировании команд преследуют одну единственную цель — повысить эффективность чего-либо. Следовательно, и команда должна добиваться конкретных результатов.
Много информации по эффективности команд можно найти в различных источниках, но вся она будет сводиться к следующему.
1. На эффективность команд влияют личные качества её участников: интеллект (аналитические способности), коммуникативные способности (экстра- и интроверсия), профессиональные знания. Самые эффективные команды состоят из интеллектуального руководителя (уровень интеллекта — выше 90, аналитические способности выше среднего) и исполнителей со средним уровнем интеллекта.
2. Самой эффективной, по результатам практических опытов, проведённых Р.М. Белбин, является команда из 8 человек — это идеал. Но так же хорошо работают команды из 6 членов. Команда численностью более 10-12 человек становится малоэффективной и разбивается на более мелкие команды. Это объясняется сложностью установления и поддержания контактов с большим числом оппонентов.
3. Члены команд должны выполнять разные социальные роли, а не состоять из одних руководителей, вдохновителей и т. д.
4. Эффективность всей команды зависит от эффективности каждого её участника (фактор профессионализма участников).
В своей работе я применяю следующую формулу для расчёта эффективности команды.
|
Критерии |
Оценка |
||
|
Полностью согласен (3 балла) |
Затрудняюсь с ответом (1 балл) |
Не согласен (0 баллов) |
|
|
1. Члены команды добились результата |
|||
|
2. Я понимал цели команды |
|||
|
3. Я принимал активное участие в обсуждении |
|||
|
4. Моё мнение было услышано |
|||
|
5. В команде была дружелюбная, открытая обстановка |
|||
Чем больше ответов в «зелёной зоне», тем выше эффективность команды.
Команда должна иметь общую мотивацию
Если мы исходим из предположения, что вся компания — это совокупность команд, то можно выделить следующие команды:
1. топ-руководители;
3. бригада.
Топ-руководители задают цели и параметры оценки показателей, далее различным отделам по принципу функциональности присваиваются согласованные показатели, которые далее разбиваются на каждого конкретного сотрудника (декомпозиция).
При такой логике и мотивация должна строиться из 3 компонентов:
1. личное достижение поставленных целей;
2. достижение целей отделом;
3. достижение целей компанией.
Соотношение перечисленных параметров может варьироваться в зависимости от уровня сотрудника. Для построения системы мотивации предлагаю использовать визуальную схему, а цифры каждая компания сможет использовать свои.
«Когда в товарищах согласья нет…»
Команда создана, работает, добивается поставленных целей, но со временем перестаёт показывать плановые результаты. Что делать в этой ситуации?
Конечно, первое, что можно предпринять — наблюдать за всеми членами команды: кто перестал работать на общий результат и ставит достижение своих целей выше результатов команды, по чьей вине срывается выполнение задач.
Если такой сотрудник выявлен, то поговорите с ним и выясните причины сбоя. Возможно, после общения он сможет скорректировать своё поведение и всё снова пойдёт «как по накатанной».
Но, к сожалению, не всегда сотрудники могут совладать с собой (алкоголь, хронические опоздания, особенности характера), — и руководителю нужно принимать кардинальное решение. Не стоит излишне трепетно относиться к своим сотрудникам: они настоящие профессионалы, которые не раз помогали компании, но, возможно, сейчас именно они тормозят общую работу и, скорее всего, именно этим сотрудникам будет лучше поработать в другой команде. Замена в составе пойдёт на пользу команде — вы найдёте нового участника, который принесёт новые идеи и опыт, в то время как прежний сотрудник сможет реализовать свои амбиции в другом проекте.
Из практики…
Проходит стратегическая сессия с топ-руководителями, где принимается решение по стратегии на будущий год. Руководители напряжённо работают в течение двух дней. Результатом работы должен стать план действий, или, как сейчас принято говорить, «дорожная карта». Одному из руководителей поручают собрать всё в единый список, сгруппировать, чтобы продолжить работу. Как вы думаете, сколько времени заняла порученная работа? Не буду томить - она не сделана и по сей день (прошёл год).
Что произошло с сотрудником? Ничего, он продолжает работать…
Успешна ли компания? Нет, компания терпит убытки…
Помните, что вы несёте личную ответственность за результат команды и в вашей зоне влияния основной ресурс — люди.
Итак, подытожим…
Не каждая группа единомышленников является командой.
Для того чтобы стать командой, следует забыть про свои амбиции и приложить все силы и знания для достижения целей команды.
Эффективная команда всегда добивается цели.
Если эффективность работы команды падает, — меняйте участников (ищите неработающее звено).
Мотивировать команду можно при помощи установления премии, выплачивающейся в случае достижения запланированного результата.
Александра Зенирова
Кристиан Веннерод — NPC сборной Норвегии и известный телеведущий. Он написал статью для норвежского бриджевого журнала о том, как отбирал команду для Дублина и Лилля. Перед вами отредактированный перевод этой статьи (отредактированный до перевода на английский, я старался ничего не трогать ).
Кто должен играть за Норвегию? По каким качествам выбирать игроков? Я думаю об этих вопросах с тех пор, как начал сопровождать сборную в 2008 году. Хочу изложить критерии, которые я использовал для определения команды для участия в Европейском и Мировом Чемпионатах 2012 года.
Почти у всех моих бриджевых знакомых есть свое мнение о том, кто должен играть за сборную. Поскольку я неиграющий капитан, и отвечаю за команду, я спрашивал у многих, кого бы они выбрали и почему. Обычно я получаю ответы, кого должен выбрать, но редко кто-то грамотно объясняет причины.
Основная проблема в том, что люди забывают, бридж — игра с элементом случайности, даже на самом высоком уровне. Например, на одних турнирах оппоненты все время ошибаются, на других все угадывают. Фактор везения надо бы исключить при выборе, но это проще сказать, чем сделать.
Результаты говорят сами за себя, аргументируют многие. Необязательно. Самым важным фактором является то, что крупнейшие чемпионаты длятся две недели. Невозможно найти игроков, которые будут проявлять свои лучшие качества во время второй, важнейшей недели, изучая результаты парных турниров, проходящих за уикенд. Несильно достовернее и результаты коротких швейцарок.
Есть еще один момент, про который забывают, когда говорят, что удачи и неудачи компенсируют друг друга на длинной дистанции, это просто неправда. Возьмем пример с подбрасыванием монетки. Априори считается, что вероятность выпадения орла или решки равна 50%. Верить, что удача возвращает долги, то же самое, что верить, что решка выпадет чаще, чем в половине случаев, если до этого чаще выпадал орел. Мы знаем, что это не так, у монетки нет памяти.
Нет памяти и у карт. Предположим, вы не угадали даму, это вовсе не значит, что вы с большей вероятностью угадаете ее в следующий раз. Мы считаем, что удачи и неудачи уравновешивают друг друга потому, что удачу в бриджевых турнирах измерить невозможно.
Если бы утверждение о том, что на длинной дистанции все парам везет одинаково, было правдой, то надо было бы спросить, а сколько нужно сдач, чтобы установить эту «длинную дистанцию»? Все мы считаем, что сильнейшая норвежская пара это Хельгемо-Хелнесс, может быть это даже лучшая пара мира. Многие скажут, что они намного сильнее, чем любая другая наша пара. Но в чемпионате Норвегии этого года они не смогли набрать батлер выше среднего. Если результаты говорят сами за себя, то Хельгемо-Хелнесс — средняя пара? Конечно, нет.
Бридж — игра, в которой случай оказывает влияние на результат. Хотя наш чемпионат длится четыре длинных игровых дня, это период оказался слишком коротким для того, чтобы качество игры «Хельгенесса» отразилось на их результате. Как же тренеру делать объективный выбор, если он не может верить результатам?
Личностные оценки? Я расспрашивал игроков, но их мнение, как правило, сильно зависит от того, что потенциальные игроки сборной показали в игре против них лично. К тому же большинство игроков помнит только экстраординарные, плохие результаты кандидатов в команду. Следовательно, они мне рассказывают истории вроде:
Против нас они не поставили верхний шлем.
-Моя бабушка легко бы выиграла эти 4S, но он решил не собирать козырей и заслуженно сел.
-Блокировать агрессивно это хорошо, но минус 1100 в матче это катастрофа.
-Просто глупо было ставить 7NT вместо 7♦
в той сдаче, он одурачил сам себя.
-В игре на импы нельзя контрить частицы, которые выигрываются.
-В одном матче он выпустил четыре гейма первым ходом.
-Если бы он дал простой количественный сигнал, то защита легко бы посадила контракт.
И так далее.
Хотя все эти истории могут быть правдивыми, опасно делать на их основании какие-то выводы. Всегда есть вероятность, что критикуемый игрок делал что-то статистически правильное, а критик этого просто не понимает, и плохой результат получился из-за невезения, а не из-за плохой игры. C моей точки зрения, такие истории это единичные случаи. Как говорится «одна ласточка весны не делает». Как правило они связаны с необычными, впечатляющими сдачами, часто со шлемами или очень резкими раскладами. В реальной жизни, многие матчи решаются в прозаических геймах, или, задержите дыхание, частицах.
Я отобрал команды для чемпионатов этого года.
На Европу едут:
Бойе Брогеланд — Фроде Нюбо
Ян Торе Берг — Один Свендсен
Команда для Олимпиады:
Глен Гротхейм — Ульф Тундал
Ян Торе Берг — Один Свендсен
Томас Чарлсен — Тор Эрик Хофтаниска.
Запасная пара на оба турнира Артур Малиновский — Арилд Расмуссен.
Все пять пар входили в так называемую «национальную команду» последние два года, и три из них выиграли чемпионат северных стран (Nordic Championships) в прошлом году. Эта же команда участвовала в интеллектуальных играх в Пекине в декабре прошлого года, и выиграла там бронзовые медали. Две пары, Один-Ян Торе и Бойе-Фроде не играли в этих турнирах.
Разрешите мне сказать сразу, ни одну из этих пар нельзя выделить как-то особенно. Но в своем выборе я полностью уверен. Однако эта уверенность основана не на результатах, а на анализе большого количества критериев. Год назад игроки спрашивали, на что я буду обращать внимание при выборе, и я отправил им следующий список.
16 критериев для выбора:
(эти 16 критериев были слегка подкорректированы, и расположены они не по степени важности)
1. Международные результаты. Длинные командные турниры весят больше.
2. Концентрация, серьезность и присутствие за столом во время игры за Норвегию.
3. Умение создавать свинги и проявлять себе с лучшей стороны в сложных матчах на высоком уровне.
4. Командный и партнерский дух, бойцовские качества, умение поднимать командный настрой.
5. Физическая подготовка, здоровый образ жизни, хороший сон, полезные привычки, комплексный подход.
6. Активное желание тренироваться, обсуждать и делиться опытом с командой и со мной.
7. Частые международные матчи на высоком уровне.
8. Удачные инициативы для получения международного опыта.
9. Игра с одним и тем же партнером.
10. Постоянная работа над системой.
11. Результаты в Норвегии.
12. Мое восприятие того, достаточно ли пара мотивирована для игры за сборную.
13. Связь со мной и партнерами по почте. Отчеты о турнирах и о проделанной работе.
14. Заинтересованность в жизни команды. Поиск спонсоров, самоотдача на тренировках, полезность в дискуссиях. 15. Упорство в длинных турнирах. Устойчивость против «звезд»
16.Форма, хорошие результаты последнего времени, тренд на развитие.
За рамками этих 16 пунктов остается факт, что я уверен, все игроки расширенной национальной команды «знают» бридж. Технически все они близки к совершенству. Вопрос в том смогут ли они использовать свои знания, когда это будет критически необходимо. Смогут ли игроки давать результат именно тогда, когда он нужен. Способны ли они к ясному мышлению в условиях постоянного давления? Серьезное отношение к занятиям, концентрация, дисциплина, постоянный партнер, международные матчи, и дружелюбие более важные предпосылки к успехам на международной арене, чем хорошие результаты в турнирах против приятелей и друзей.
7.2, Отбор в команду
В отличие от так называемого неформального способа комплектования команды, когда первый участник приглашает второго, затем они вместе приглашают третьего и так далее, организации, которые внедряют эффективные самоуправляемые команды, целенаправленно проводят отбор людей, обладающих или способных овладеть комплексом знаний и навыков, а также системой ценностей, необходимых для успешной работы в организациях с высокой степенью вовлеченности.
Безусловно, отбор не является самым важным фактором преобразований организации со сложившимся кадровым составом. Однако во многих случаях самоуправляемые команды фор мируются именно на вновь создаваемых участках. При этом отбор кадров становится ключевым. фактором. Одна из технологий отбора в команду укрупненно представлена на рис. 7.1. J
Определение системы критериев и инструментария отбора в команду
2 шаг 3 шаг
Углубленная оценка качеств кандидата:
1. Психологическое тестирование
2. Определение профессиональных знаний и умений
3. Экспертная оценка
4. Оценка навыков командной работы
5. Испытание в виде имитационной игры, ситуационного моделирования
Персонифицированный анализ оценочных результатов:
1. Отзывы специалистов, проводивших оценку, о кандидате
2. Определение соответствия профессиональных и психологических характеристик кандидата предъявляемым требованиям
кандидатов, не
прошедших по
конкурсу
Принятие решения о приеме кандидатов, в команду
Обучение членов команды
Любая хорошая система отбора кадров должна иметь четыре основных качества:
1. Система отбора кадров должна точно определять кандидатов, которые с наибольшей вероятностью успешно справятся с работой в новых условиях.
2. Система должна быть юридически корректной.
3. Система должна восприниматься как справедливая; кандидаты должны верить в то. что с ними обращаются справедливо и объективно оценивают их способность выполнять требуемую работу.
4. Система отбора кадров должна быть эффективной.
Первым шагом к созданию системы отбора кадров для работы в командах является идентификация основных качеств, которыми должен обладать кандидат на роль члена команды. Во многих организациях для формулирования требований к кандидату используется анализ рабочего места (job analysis). Такой анализ позволяет составить перечень технических знаний, навыков и мотиваций, умение следовать которым или обладание которыми отличает успешно действующих исполнителей работы от неумех.
Изучение результатов анализа более чем 100 рабочих мест в организациях, ориентированных на внедрение команд, позволило выделить типичные измерения членов команд. Эти требования включают в себя:
Склонность и способность к коллективной работе;
Способность к выявлению и решению проблем;
Способность к обучению;
Коммуникабельность;
Инициативность;
Соблюдение стандартов качества;
Способность обучать и тренировать других;
Ншшчие мотивации к высокопроизводительной работе.
После того как требования к будущим кандидатам сформулированы, организация может приступить к проектированию своей системы отбора кадров. Многие создатели систем столкнулись с трудностями при выборе методов и инструментария, которые позволяют точно оценивать степень развития у кандидатов требуемых качеств. Лучшие системы отбора кадров характеризуются комбинацией различных подходов: собеседований, интеллектуальных тестов с использованием карандаша и бумаги, технических тестов, проверки рекомендаций, имитации будущей работы и ситуационным моделированием.
Таблица 7.2 иллюстрирует степень предпочтения руководителями разного уровня тех или иных методов оценки. К числу наиболее часто употребляемых следует отнести интервью, аттестацию, проверку рекомендаций. Такие методы оценки, как психологическое тестирование, технология Центра оценки и т. п., зачастую игнорируются.
Таблица 7.2
Использование руководителями методов оценки
|
Метод оценки |
Линейные руководители |
Среднее звено руководства |
Высшее руководство |
|
Интервью |
|||
|
Тесты знаний |
|||
|
Тесты способностей |
|||
|
Рабочие испытания (выполнение пробных заданий) |
|||
|
Оценка навыков командной работы |
|||
|
Стандартизированные личностные опросники |
|||
|
Центры оценки |
|||
|
Стандартная форма «Сведения о кандидате» |
|||
|
Аттестации (для принятия решений о продвижении) |
Оценку и отбор людей в команду целесообразно начать с анализа документов. Чаще всего для анализа используют такие документы, как резюме, документы об образовании, трудовая книжка и личное заявление (если оно имеется), из которых можно получить наибольший объем первичной информации о потенциальном кандидате, информации как справочного характера, так и сугубо психологической.
Формальными критериями на этом этапе могут выступать:
Половозрастные характеристики;
Семейное положение;
Социальное положение; уровень образования; уровень квалификации; профессиональный опыт;
опыт работы на руководящих должностях.
Естественно, что те кандидаты, которые не проходят по формальным критериям отбора, отсеиваются, а остальные участвуют в следующих процедурах конкурса.
Часто команда набирается без учета психологических особенностей людей. И тогда понятно, почему зачастую в команде все стремятся руководить и нет ни одного исполнителя, высказывается много хороших идей, но не одна из них не воплощается и не находит своего практического применения.
Когда документы проанализированы и выявлены те кандидаты, которые прошли по конкурсу документов, они, как правило, приглашаются для собеседования. Чаще всего встреча с кандидатом начинается с общения по телефону, когда оговаривается место и время встречи. В ходе телефонных переговоров и собеседования можно оценить личностные, деловые, моральные качества претендента, уровень работоспособности, мотивационные предпочтения и ценности кандидата, уровень самооценки. Данные, полученные в процессе собеседования, могут быть дополнены и уточнены при помощи психологического тестирования, которое позволяет выявить личностные и деловые характеристики, определить тип личности, темперамент, общий уровень интеллекта, уровень мотивационных предпочтений и др. Психодиагностические методы позволяют разобраться в индивидуально-психологических особенностях людей, внести коррективы в уже существующее либо установить будущее распределение функций между ними.
Среди тестов для оценки способности руководителей к работе в управленческой команде можно выделить тест Вудкока и Френсиса (М. Woodcock, D. Francis), нацеленный на оценку собственных ограничений. (В приложении 2 приведен один из разделов теста - «Анализ своих ограничений».) Тест состоит из трех разделов:
1. «Анализ своих ограничений» («Вы сами»), в котором вам предстоит дать собственную оценку своим сильным и слабым сторонам руководителя.
2. «Работа», где можно проанализировать занимаемую должность с точки зрения необходимости для ее выполнения тех или иных качеств руководителя.
3. «Другие», когда оценку качеств дадут эксперты (коллеги, сотрудники иди другие руководители).
Этот тест является инструментом, помогающим не только реалистично оценить сильные и слабые стороны, уяснить актуальные цели личностного роста, но и более глубоко понять концепцию личностных ограничений. Он также может быть использован при оценке потребностей в обучении, установлении критериев для набора новых сотрудников, консультировании, определении образовательных потребностей, формировании команд.
Экспертная оценка позволяет оценить степень проявления у работников качеств, важных для эффективного выполнения управленческой деятельности. Разбор и анализ конкретных практических или критических ситуаций, разыгрывание ситуаций по заранее разработанному сценарию, имитирующему производственные ситуации, и выработка групповых или индивидуальных решений на основе имеющейся информации позволяют оценить административные способности, способность к организации командной работы, способность работать в команде, а также выявить ролевую характеристику каждого кандидата.
Особый интерес в системе методов оценки представляют имитация будущей работы и ситуационное моделирование.
Имитация будущей работы - это уникальный и весьма точный метод оценки потенциала кандидата. Кандидатам предлагается серия структурированных заданий, близких к тем, которые им предстоит выполнять на рабочем месте. При этом руководители организаций не учитывают, что именно в ходе имитационной игры проявляются такие важнейшие характеристики, необходимые для работы в команде, как лидерство, способность работать в команде, способность к организации командной работы, административные способности, происходит распределение ролей командного взаимодействия и многое другое.
Ситуационное моделирование еще один элемент многих современных систем отбора кадров, отражающий наиболее типические ситуации, характерные для будущей деятельности. Это весьма «приземленная» картина того, как будет выглядеть работа на новом производстве и что потребуют от работников условия работы в командах.
Заключительное замечание относительно отбора кадров: внедряя систему подобного рода, важно обеспечить, чтобы люди, участвующие в процессе отбора, были хорошо обучены применению разнообразных методов оценки. Без такой подготовки любая система отбора кадров окажется бесполезной. Результаты исследований показывают, что подобные инвестиции в будущее в конечном счете окупаются благодаря повышению организационной эффективности.
Поэтому при принятии решения о включении того или иного человека в команду важно учитывать не только формальные и профессионально-личностные качества, но также отталкиваться от базового ролевого репертуара кандидата и видения его места в ролевой структуре команды. Именно понимание ролевого расклада всеми членами команды и принятие его означает начало слаженной работы.
Специалисты по командам сходятся во мнении, что помимо проведения поэтапного тренинга команд, направленного на формирование эффективных самоуправляемых сообществ, необходимо осуществлять непрерывный мониторинг их деятельности и проводить соответствующие оценки.
Прежде чем требовать результатов проделанной работы, необходимо установить ясные и четкие цели и задачи. Цель должна быть вызовом, а критерии ее достижения вполне понятными. На протяжении всей деятельности должно быть методическое отслеживание выполнения поставленных задач. Команда должна регулярно анализировать прогресс к достижению цели, планировать способы и варианты ее достижения, постоянно корректировать порядок действий. Невыполнение этих условий влечет неисполнение поставленных задач, непонимание со стороны членов команды преобразований и т. д.
Различные мифы, сложившиеся вокруг идеи работы команд, состоят в том, что разницы между их членами не существует, поскольку составлена единая команда и, таким образом, нет оснований выявлять различия или говорить о них. Все должны работать так, как будто они вносят равный вклад в деятельность команды. В ее рамках члены команды не должны показывать вида, что среди них есть люди с большими возможностями, или что имеющие более высокий уровень сотрудники доминируют над своими коллегами, или что руководители проводят свои решения. Там, где такие мифы сильно распространены, разобраться в них может только сторонний наблюдатель или консультант.
Лабораторная работа
Конфигурирование протоколов маршрутизации RIP, OSPF и EIGRP
на маршрутизаторе Cisco 2811.
Цель работы
Получить навыки по настройке и конфигурированию протоколов маршрутизации RIP, OSPF и EIGRP на маршрутизаторах Cisco 2811 в пакете Packet Tracer 5.0.
Методические указания
Описание команд для конфигурирования протоколов маршрутизации
Прежде, чем переходить к описанию команд по настройке протоколов маршрутизации,
нужно понять где, когда и в каком месте вводить те самые команды. Для того чтобы начать конфигурировать протоколы, необходимо, естественно, выполнить начальную (базовую)
настройку маршрутизатора через консоль.
Сама настройка выполняется в режиме конфигурации, включаемый из привилегированного, посредством команды «configure terminal». Он предоставляет полный набор команд как по настройке самого маршрутизатора, так и отдельных протоколов. Для настройки протоколов маршрутизации необходимо перейти из режима общей конфигурации к режиму конфигурации протоколов, посредством команды «router <название протокола> <некоторые параметры>».
Протокол маршрутизации RIP
Конфигурирование протокола RIP выполняется в контексте, попасть в который можно командой:
router(config)#router rip;
router(config-router)#;
Единственной обязательной командой конфигурации RIP является команда (или несколько команд) network:
Получив указанную команду, маршрутизатор выполняет следующие действия:
1) заменяет введенный префикс на адрес классовой сети, которой этот префикс принадлежит. Например, если вы ввели network 134.56.12.0, то в конфигурации будет: network 134.56.0.0. Соответственно, если вы подали две команды с аргументами 134.56.12.0 и 134.56.25.0, в конфигурации всѐ равно будет одна строка network 134.56.0.0. Причина такого поведения IOS - тяжелое наследие классовой адресации в сочетании с необходимостью одновременной поддержки обоих версий RIP. Следует подчеркнуть, что такое поведение имеет место,
независимо от используемой версии RIP;
2) включает в RIP-систему все непосредственно подсоединенные сети, которые попадают в адресное пространство классовой сети, определенной на шаге 1. Все эти сети будут включаться маршрутизатором в вектор расстояний, рассылаемый соседям;
3) векторы расстояний рассылаются через все интерфейсы, подключенные к сетям,
определенным на шаге 2.
Последствием непродуманного поведения маршрутизатора на шаге 1, может быть следующая ситуация. Машрутизатор подключен к сетям 1.1.1.0/24, 1.2.2.0/24, 1.3.3.0/24, при этом в RIP-систему входят только первые две сети. Однако "округление" до классовой сети
1.0.0.0/8, выполняемое на шаге 1, приводит к тому, что в RIP-систему включается также и сеть 1.3.3.0/24.
Чтобы отключить отправку RIP-сообщений через определенный интерфейс,
включенный в RIP-систему, необходимо перевести этот интерфейс в пассивное состояние:
Примечание - Пассивный интерфейс является таковым лишь по отношению к отправке
RIP-сообщений. Во всем остальном функциональность интерфейса не меняется.
Необходимо подчеркнуть, что прием RIP-сообщений через пассивный интерфейс и их соответствующая обработка будут продолжаться. Кроме того, сеть, к которой подключен пассивный интерфейс, будет объявляться протоколом RIP через активные интерфейсы.
Основным предназначением "пассивизации" интерфейсов является ликвидация RIP-
трафика в тупиковых сетях. Например, если к маршрутизатору подключена офисная сеть через интерфейс Ethernet, то отправлять в эту сеть RIP-сообщения не имеет смысла,
поскольку там нет ни одного маршрутизатора. С другой стороны, сведения об этой сети необходимо распространять по RIP-системе, то есть она должна быть включена в вектор расстояний, рассылаемый через другие интерфейсы.
Однако для исключения из RIP-системы сети и интерфейса, ошибочно включенных туда из-за "округления" аргумента команды network до классовой сети, одной команды passive-interface, очевидно, недостаточно. Дополнительно следует блокировать обработку входящих через пассивный интерфейс RIP-сообщений (аутентификация или установка фильтра маршрутов), блокировать объявление сети, подключенной к пассивному интерфейсу, через активные (установить фильтр маршрутов).
По умолчанию маршрутизатор рассылает сообщения RIP версии 1, а принимает сообщения обеих версий. Поскольку в современных сетях протокол RIP v1 является полностью неадекватным (за редкими исключениями, где требуется обеспечение совместимости с устаревшим оборудованием/ПО), необходимо активизировать версию 2:
router(config-router)#version 2;
Для просмотра маршрутов, которые получены через протокол RIP используется следующая команда (эти маршруты отмечены буквой R):
router#show ip route;
Кроме обычной информации (адрес назначения, следующий маршрутизатор и интерфейс), выводятся административный приоритет маршрута (обычно 120), метрика и время, прошедшее с момента последнего обновления сведений о маршруте.
Просмотр текущей информации о RIP-процессе в контексте администратора:
router#show ip protocol;
Вывод отладочных сообщений включается командой:
router#debug ip rip.
Протокол маршрутизации OSPF
Конфигурирование протокола OSPF выполняется в контексте, попасть в который можно командой:
router(config)#router ospf N;
router(config-router)#;
где N - номер OSPF-процесса, произвольное число (на маршрутизаторе может работать несколько независимых OSPF-процессов, но это встречается крайне редко). В лабораторных работах следует использовать N=1.
Кроме того, ряд параметров OSPF относятся к интерфейсам и, соответственно, конфигурируются в контексте интерфейсов.
Единственной обязательной командой конфигурации OSPF является команда (или несколько команд) network:
router(config-router)#network префикс шаблон area номер;
Получив такую команду, маршрутизатор выполняет следующие действия:
1) находит все интерфейсы, чьи IP-адреса попадают в диапазон,
специфицированный в команде network. При этом шаблон функционирует так же,
как и списках доступа, то есть, IP-адрес интерфейса отбирается, если он побитно совпадает с префиксом в тех битовых позициях, где у шаблона стоят нули;
Например, если у маршрутизатора есть интерфейсы с адресами 1.2.3.4, 1.2.5.25, 1.2.6.36, а в команде network указаны префикс 1.2.4.0 и шаблон 0.0.3.255, то отбираются интерфейсы 1.2.5.25 и 1.2.6.36, поскольку шаблон требует совпадения первых 22 бит адресов интерфейсов с префиксом 1.2.4.0.
В обычной практике для отбора интерфейсов используют три метода:
в команде network указывается адрес сети и инвертированная маска.
Отбирается интерфейс, непосредственно подключенный к указанной сети. (Напомним, что к одной IP-сети маршрутизатор позволяет подключить только один интерфейс.) Если адрес интерфейса будет изменен в пределах той же IP-
сети, интерфейс все равно будет отбираться командой network;
в команде network указывается некоторый объемлющий префикс и его инвертированная маска. Отбираются все интерфейсы, непосредственно подключенные к сетям в пределах объемлющего префикса. Например, если для корпоративной сети предприятия выделен префикс 1.1.0.0/16, то для того,
чтобы отобрать все интерфейсы любого маршрутизатора предприятия (не вдаваясь в подробности того, как именно выделены на предприятии IP-сети),
на каждом маршрутизаторе достаточно указать префикс 1.1.0.0, шаблон
в команде network указывается адрес интерфейса и шаблон 0.0.0.0 («строгое соответствие»). Отбирается интерфейс с указанным адресом. Если адрес интерфейса будет изменен, даже в пределах той же IP-сети, то интерфейс уже не будет отбираться командой network.
Только основной IP-адрес интерфейса (не secondary) участвует в процессе отбора.
2) на интерфейсах, отобранных на предыдущем шаге запускается протокол OSPF.
При этом интерфейсы помещаются в ту область OSPF-системы, которая указана в параметре area. Магистраль (backbone) - area 0;
3) в базу данных состояния связей добавляются записи, соответствующие сетям, к
которым подключены отобранные интерфейсы.
Следует четко понимать, что префикс и шаблон, указанные в команде network (несмотря на название команды), не устанавливаются в базу данных, а служат только для отбора интерфейсов. После того как интерфейсы отобраны, префикс и шаблон из команды network маршрутизатором не используются и на формирование базы данных влияния не оказывают.
Например, интерфейс маршрутизатора 1.2.3.4/24 подключен к тупиковой сети Ethernet.
Этот интерфейс может быть отобран в область 0 OSPF-системы любой из следующих команд:
network 1.2.0.0 0.0.255.255 area 0;
network 1.2.3.0 0.0.0.255 area 0;
network 1.2.3.4 0.0.0.0 area 0;
Независимо от того, какая команда network была использована, в базу данных будет внесена тупиковая сеть 1.2.3.0/24.
Обратите внимание, что IOS использует именно IP-адреса, а не имена интерфейсов для отбора в OSPF-систему. Эту особенность необходимо учитывать при использовании
ненумерованных интерфейсов (ip unnumbered интерфейс-донор): чтобы ненумерованный интерфейс был отобран, необходимо, чтобы был отобран интерфейс-донор. И наоборот: если отобран интерфейс-донор, то в ту же самую область будут отобраны и все ненумерованные интерфейсы, которые используют IP-адрес данного донора. Последнее означает, что если вы предполагаете поместить ненумерованные интерфейсы в различные области, то вы должны иметь на маршрутизаторе интерфейсов-доноров по числу областей. На практике значит, что для каждой области должен быть создан свой Loopback (поскольку именно интерфейсы loopback целесообразно использовать в качестве доноров).
Метрики интерфейсов вычисляются автоматически исходя из пропускной способности интерфейса (108 /bandwidth). Некоторые значения приведены в таблице 1.
Таблица 1 - Некоторые значения метрик.
Последовательный интерфейс 56 кбит/с | |
Последовательный интерфейс 64 кбит/с | |
Последовательный интерфейс 1544 кбит/с | |
Последовательный интерфейс 2048 кбит/с | |
Ethernet 10 Мбит/с | |
Асинхронный последовательный интерфейс | |
OSPF-метрика интерфейса может быть также непосредственно изменена командой
(речь идет о метрике связей, исходящих из интерфейса):
router(config-if)#ip ospf cost метрика;
Просмотр текущей информации об OSPF-процессе в контексте администратора:
router#show ip ospf;
В субконтексте «show ip ospf» есть дополнительные полезные команды (сборная информация о базе данных состояния связей в областях, к которым подсоединен маршрутизатор):
router#show ip ospf database;
Список соседей и их состояния:
router#show ip ospf neighbor ;
Информация о параметрах и статусе интерфейсов, имеющая отношение к OSPF:
router#show ip ospf interface [интерфейс];
Отладочные команды:
router#debug ip ospf packet;
router#debug ip ospf events;
router#debug ip ospf spf statistic.
Протокол маршрутизации EIGRP
Конфигурирование протокола EIGRP выполняется в контексте, попасть в который можно командой:
router(config)#router eigrp N;
router(config-router)#;
где N - номер EIGRP-системы, произвольное число, которое должно быть одним и тем же в конфигурации всех маршрутизаторов данной EIGRP-системы.
Примечание - В документации Cisco число N называется номером автономной системы. Здесь термин "автономная система" употребляется в смысле "система сетей, в
которой работает протокол EIGRP". Эта система сетей может как совпадать с настоящей автономной системой, так и быть ее подмножеством. В любом случае число N не обязательно должно быть равно номеру настоящей АС.
Примечание - В лабораторных работах, если явно не указано иное, использовать N=1.
Единственной обязательной командой конфигурации EIGRP является команда (или несколько команд) network:
router(config-router)#network префикс;
Получив указанную команду, маршрутизатор выполняет действия, аналогичные тем,
что выполняются при конфигурировании протокола RIP:
1) заменяет введенный префикс на адрес классовой сети, которой этот префикс принадлежит;
2) включает в EIGRP-систему все непосредственно подсоединенные сети, которые попадают в адресное пространство классовой сети, определенной на шаге 1. Все эти сети будут включаться маршрутизатором в вектор расстояний, рассылаемый соседям;
3) через все интерфейсы, подключенные к сетям, определенным на шаге 2,
рассылаются и принимаются сообщения Hello. Со всеми обнаруженными соседями производится обмен маршрутной информацией.
Как и в случае с RIP, "округление" до классовой сети, выполняемое на шаге 1, может привести к включению в EIGRP-систему сетей, которые туда включать не предполагалось.
Чтобы отключить отправку EIGRP-сообщений через определенный интерфейс,
включенный в EIGRP-систему, необходимо перевести этот интерфейс в пассивное состояние:
router(config-router)#passive-interface интерфейс;
Необходимо подчеркнуть, что, в отличие от RIP, где прием сообщений через пассивный интерфейс и их соответствующая обработка будут продолжаться, запрет отправки EIGRP-
сообщений воспрепятствует установлению отношений соседства через пассивный интерфейс и, следовательно, прием маршрутной информации через такой интерфейс производиться не будет. (Маршрутная информация принимается и обрабатывается только от установленных соседей).
Но так же, как и в RIP, сеть, к которой подключен пассивный интерфейс, будет объявляться протоколом EIGRP через активные интерфейсы. Если так быть не должно, то необходимо блокировать такие объявления путем установки соответствующего маршрутного фильтра.
Как и RIP, EIGRP по умолчанию выполняет автосуммирование маршрутов.
Отключение автосуммирования выполняется командой:
router(config-router)#no auto-summary;
Как правило, в современных сетях автосуммирование не используют.
Протокол EIGRP позволяет также выполнять суммирование маршрутов в произвольный префикс. Соответствующая команда подается в контексте конфигурации интерфейса:
router(config-if)#ip summary-address eigrp N префикс маска;
где N - номер EIGRP-системы.
Эта команда дает следующий эффект. Допустим, через данный интерфейс маршрутизатор объявлял достижимость префиксов 1.1.0.0/16 с метрикой 100, 1.2.0.0/16 и 1.3.0.0/16 с метрикой 200, и 2.2.0.0/16 с метрикой 300. После ввода команды:
router(config-if)#ip summary-address eigrp 1 1.0.0.0 255.0.0.0;
маршрутизатор проанализирует ранее объявляемые маршруты и обнаружит, что первые три из них попадают внутрь указанного в команде префикса 1.0.0.0/8. Следовательно, вместо них будет объявляться только маршрут в префикс 1.0.0.0/8 с метрикой, наименьшей из метрик ранее объявлявшихся частных маршрутов. Таким образом, через данный интерфейс маршрутизатор будет объявлять маршруты в 1.0.0.0/8 с метрикой 100 и в 2.2.0.0/16 с
метрикой 300.
Кроме того, маршрутизатор установит защитный маршрут в 1.0.0.0/8 через интерфейс
Null0. Этот маршрут будет иметь административный приоритет 5. (Защитный маршрут устанавливается также и при выполнении автосуммирования.)
Необходимо отметить, что частный маршрут с наименьшей метрикой, должен быть весьма стабильным, поскольку изменения метрики (или доступности) этого маршрута приведут к изменениям метрики всего суммарного маршрута, следствием чего может быть активизация алгоритма DUAL соседними маршрутизаторами.
Для просмотра маршрутов, которые получены через протокол RIP используется следующая команда (эти маршруты отмечены буквой D):
router#show ip route;
Команда выводит информацию о параметрах и статусах интерфейсов:
router#show ip eigrp interfaces;
router#show ip eigrp neighbors;
выводит список соседей. Столбец Holduptime показывает время в секундах, оставшееся до срабатывания таймера, по которому сосед переводится в состояние down. Столбец Q Count показывает число сообщений для данного соседа, ждущих отправки. Постоянные ненулевые значения в этом столбце говорят о том, что маршрутизатор имеет проблемы с отправкой EIGRP-сообщений соответствующим соседям.
router#show ip eigrp topology;
выводит маршрутную информацию, полученную от соседей, а также сгенерированную самим маршрутизатором. Выводится информация об указанном префиксе или обо всех известных префиксах, если префикс не указан. Вывод информации о каждом префиксе имеет следующий общий вид:
S префикс маска, N successors, FD is FD via IP интерфейс
via IP1 (TD1/RD1), интерфейс1
via IP2 (TD2/RD2), интерфейс2
Значения полей:
S - состояние маршрута (P - пассивное (нормальное) состояние, А - активное)
префикс и маска - куда ведет маршрут;
N - число следующих маршрутизаторов, установленных в таблицу маршрутов (их может быть несколько, если к месту назначения ведут несколько маршрутов с одинаковой метрикой, или если включена балансировка нагрузки командой variance);
FD - feasible distance - кратчайшее расстояние (минимальная метрика) до данного префикса;